NADA ERA PERFECTO Y POR ESO... VALIÓ LA PENA

 

Irma Barquet

Juan Torres

La industria maquiladora en México comenzó a desarrollarse en los años sesenta del siglo pasado, cuando la mano de obra empezó a encarecerse en países industrializados como Estados Unidos y Japón. En ese contexto se impulsaron políticas que permitieron la instalación de empresas maquiladoras, sobre todo en la frontera norte del país. Con el tiempo, este modelo se convirtió en un indicador importante de la actividad económica. Su mayor auge se vivió entre 1994 y el año 2000, a partir de la firma del TLCAN. Hoy, sin embargo, muchas de estas organizaciones atraviesan una etapa complicada en materia de empleo.

En los años ochenta, Juan y yo coincidimos trabajando en una empresa de este tipo, ubicada en Nogales, Sonora, una ciudad fronteriza llena de movimiento y oportunidades. Aquí queremos compartir un poco de esa historia. En mi caso, fue una experiencia breve, pero muy significativa para mi crecimiento personal. Juan, en cambio, tiene mucho más que contar: vivencias, aprendizajes profesionales y una larga trayectoria laboral en ese ámbito. Así que… ¡aquí vamos!

Juan hace un recorrido en sus experiencias profesionales en las maquiladoras, lo platica de una manera sencilla: Salió de la escuela e inmediatamente se incorporó en una empresa de capital mexicano, ubicada al sur del estado de Sonora, su estancia fue poco significativa, con una duración de dos años aproximadamente, pues tanto sus maestros como sus compañeros, afirmaban que trabajar ahí era como una forma de seguir en la escuela. Seguramente tuvo sus ventajas.

Juan, oriundo de la ciudad de Nogales, en la entidad mencionada, se fue unos días de vacaciones a su ciudad natal y encontró a algunos ex compañeros de universidad y otros amigos que le comentaron acerca del trabajo que estaban llevando a cabo en ciertas empresas maquiladoras. El tema de la remuneración económica de sus cuates fue algo que llamó la atención de Juan. Uno de ellos, insistente, le propuso que regresara, pues las empresas fronterizas requerían personas con sus características.

Al darse cuenta y después de consultarlo con la almohada, vio la conveniencia que tenía si conseguía un puesto en alguna de esas organizaciones, pues el sueldo era más del doble de lo que percibía en ese momento. ¡Le brillaron los ojitos! Decidió hacerles caso a sus amigos y se mudó a la frontera. Se colocó casi de forma inmediata en una maquiladora en la que permaneció casi 4 años y medio. En esa empresa, el amigo que lo invitó ya ocupaba un puesto de supervisor en el área de ingeniería, muy enfocado a la ingeniería industrial.

Las empresas maquiladoras de aquel tiempo, tenían en su estructura organizacional, personal extranjero en cuyo número superaba al mexicano. Los extranjeros se desempeñaban en puestos de técnicos hacia arriba —en el organigrama—: supervisores, superintendentes, gerentes de área y gerentes de planta.

Después de un lapso corto, los jefes gringos se dieron cuenta de la magnífica forma de trabajar de los ingenieros mexicanos en los diferentes departamentos: almacén, control de calidad, recursos humanos, materiales, control de inventarios… Entre el personal extranjero, además del estadounidense, abundaban quienes tenían origen de algunos países latinoamericanos, por lo que era común que se hablara el “espanglish” en todas las áreas de la empresa. Era un requisito para los hispanoparlantes, el dominio de la lengua inglesa, en las maquiladoras, lo que representaba una ventaja competitiva.

Al cabo de casi dos años, se abrieron nuevas oportunidades laborales que prometían crecimiento personal y profesional, difícilmente se podían desaprovechar, en áreas de procesos de ingeniería, de diseño, de sistemas de trabajo, para la asignación del número de colaboradores necesarios, listados de materiales, lo que rompía con una “práctica normal” pues solo los gringos ocupaban esas posiciones. Dieron paso a los mexicanos como supervisores de las áreas mencionadas.

El personal extranjero tenía mucho apego a sus horarios y difícilmente se salía de ellos, por ejemplo: la entrada, la salida, el coffee break, 40 horas semanales… a diferencia de los nacionales que se entregaban de cuerpo y alma a la chamba, sin importarles el reloj en lo más mínimo, lo que se reflejaba en el tiempo invertido, incluso posterior a la de su jornada diaria de 8 horas, para los estadounidenses eso era sumamente atractivo.

Juan seguía en ascenso en la escala jerárquica en la estructura de las organizaciones: supervisor en ingeniería, luego en producción, por lo que participaba en las reuniones de staff, en la toma de decisiones, en el desempeño de la empresa, en la interacción con todo el personal administrativo y operativo. Su especialidad, su actitud, su estilo, favorecieron, necesariamente, la comunicación entre todos los integrantes ante las dificultades del idioma inglés y los diferentes regionalismos utilizados por personas de otros países de habla hispana, pues no faltaba quien dijera “ansina” por “así” o “ansinota” por “así de grande…”

 La situación facilitó que el personal mexicano poco a poco se encargara de la gestión de más áreas clave de la empresa.

El reencuentro y el contacto con sus ex compañeros de universidad, posibilitó que, entre ellos, funcionaran como head hunters, pues se pasaban los tips de las mejores oportunidades laborales. Así era cuando a Juan le llamó uno de ellos para que lo “siguiera” en otra empresa. Cerró ese ciclo y empezó una nueva historia profesional en una maquiladora de nueva creación. La remuneración era extremadamente atractiva. ¡El sueldo era en dólares!

Como todavía no se despedía del trabajo que tenía, accedió a presentarse dos horas por las tardes, con la finalidad de familiarizarse con la empresa, con sus productos y con las labores que le esperaban.

Dan, un estadounidense que estaba a cargo del área productiva de la planta, entrevistó a Juan y, al corroborar sus cartas credenciales, lo contrató en el área de Ingeniería Industrial. Después del proceso de admisión, se integró en Coleman Products —empresa de capital francés—, en mayo de 1984.

Philippe, de origen francés, estaba al frente de la dirección general tanto de la planta matriz —cuya sede era Wisconsin, Estados Unidos— como de todas las empresas que conformaban el grupo Coleman Products.

Esa maquiladora se transformó un poco más tarde en Circuitos Mexicanos de Nogales. Su actividad principal era la fabricación de arneses y cables conductores para los sistemas eléctricos de distintas marcas de automóviles que se producían en Estados Unidos (Jeep, Encore, Alliance…) y Canadá (AMC Eagle, Chrysler…). Era una empresa muy dinámica, donde las áreas clave estaban integradas, casi siempre, por mitad de personal mexicano y el resto, estadounidense. En los pasillos se escuchaba una mezcla de español e inglés, y el ritmo de trabajo lo marcaban las líneas de producción, siempre activas.

Juan es ingeniero industrial, estaba al frente del área encargada del establecimiento de los sistemas de trabajo para la fabricación de los arneses de los diferentes modelos para satisfacer los pedidos de la industria automotriz estadounidense y canadiense.  Muchas de sus jornadas transcurrían entre planos, especificaciones técnicas y recorridos por la planta para observar cómo cada pieza encontraba su lugar dentro de un sistema mayor.

El contralor, un estadounidense que solo hablaba inglés, tuvo mucho contacto con Juan. La única frase que sabía en español este contralor era “No tengo dinero” (léase con acento gringo), cada vez que cualquier persona entraba a su oficina.

En ese tiempo, la maquiladora estaba hecha un reverendo relajo: desorden, la gente que transitaba por pasillos y oficinas se tropezaba entre sí, por mencionar solo algunas cosas, pero lo que más llamó la atención de Juan fue la magnitud de desperdicios de material (producto terminado y en proceso) apilado en diferentes lugares del piso, no alcanzaban los volúmenes de producción —en calidad y en cantidad— para satisfacer los pedidos, a pesar de los dos turnos laborales y el tiempo extra, lo que se convirtió en su primer reto.

El área de Ingeniería Industrial estaba integrada por técnicos —a la usanza de la empresa matriz en Estados Unidos—, Juan era único especialista. Las correcciones de los sistemas de trabajo existentes y la implementación de los nuevos, las observaciones y estudios que llevó a cabo, determinaron la necesidad de contratar personal especializado, para poder sacar adelante la producción y velar por la salud organizacional. A sugerencia suya, la colaboración de estudiantes universitarios ayudaba a subsanar la situación, ya que ellos podían hacer la “talacha” manualmente —en ese tiempo no había computadoras como las conocemos en la actualidad—: determinar tiempos y movimientos de las operaciones, llenar formatos, hacer diagramas… al tiempo que se les daba la oportunidad de aprender y practicar sus conocimientos.

La empresa matriz en ocasiones se manifestaba resistente a esos cambios, indicaba que los sistemas de trabajo se hicieran exactamente igual, sin tomar en cuenta que ella tenía 30 años en operaciones y la planta mexicana era de nueva creación.

La empresa fronteriza presentaba dificultades con el personal, pues como dice Juan: “No había tiempo de afilar el hacha, como propone Covey”. Eran necesarios más cambios. El director general de la planta, Alberto —que llegó de la ciudad de México, primero— invitó a otras personas, procedentes del mismo lugar, a que se sumaran al desafío: a una para que fungiera como encargada de la planta, Alejandro (✟); otra para recursos humanos, José Luis; una más para producción, otra para ingeniería, Ismael. Estas personas tenían una experiencia importante de trabajo en planta relacionado con la industria automotriz, además de provenir de empresas muy bien organizadas, estructuradas, facilitaron la implementación de procesos, la comunicación con el personal y, sobre todo, el cumplimiento de los requerimientos del producto terminado. ¡Ah… lo más importante: en este grupo también llegué yo!

En mi caso, fui invitada a trabajar ahí por el director general de la empresa, Alberto, quien me propuso hacerme cargo de la Dirección de Capacitación y Adiestramiento. Acepté con entusiasmo, pues mi formación profesional pertenece al área educativa y el reto me parecía muy interesante. La empresa se consideraba de tamaño mediano, tanto por el número de personal administrativo como por la cantidad de operarios que trabajaban en la planta.

Uno de los principales desafíos de mi puesto era reducir el índice de rotación del personal operativo, que era bastante alto. Así que me di a la tarea de diseñar una estrategia de capacitación y adiestramiento para las personas de nuevo ingreso, especialmente para quienes se integraban al área de armado de circuitos. La idea era que aprendieran directamente la operación, en contacto con el trabajo real, acompañados y guiados desde el primer momento.

Así fue como formamos una pequeña área dentro de las mismas instalaciones de la planta, equipada con lo necesario para que las personas de nuevo ingreso aprendieran la construcción de arneses. Este trabajo me llevó a involucrarme muy de cerca con lo que hacía Juan. Gracias a él aprendí, paso a paso, el proceso de fabricación y, juntos, comenzamos a idear las mejores maneras de enseñarlo.

De esa colaboración surgieron técnicas de capacitación que combinaban la explicación con la práctica directa del armado de los arneses. Logramos conjuntar los vastísimos conocimientos técnicos de Juan con mi experiencia en el campo educativo, elaboramos y pusimos en marcha un manual de capacitación para los operarios de nuevo ingreso.

A ese pequeño espacio lo bautizamos cariñosamente como “la escuelita”. Ahí se fabricaban arneses sencillos, pero indispensables para la producción total de la empresa. Cada pieza que salía de ese lugar pasaba después por la inspección del área de control de calidad. Su retroalimentación era fundamental para el proceso de enseñanza, pues con sus observaciones podíamos corregir detalles, mejorar las técnicas de armado y asegurar que quienes pasaban por la escuelita aprendieran desde el principio a trabajar con los estándares de calidad que exigía la producción.

El trabajo en equipo que desarrollamos Juan y yo alrededor de la escuelita y de muchas otras actividades de capacitación fue una experiencia muy grata. Hubo muchos aprendizajes mutuos y una gran comprensión en los puntos donde coincidían nuestra formación profesional. Pasábamos varias horas dedicados a esa labor, entre risas y bromas, pero también con un profundo sentido de responsabilidad. Ese esfuerzo compartido nos permitió construir una estrategia sólida, en la que cada uno pudo aportar y hacer lucir el trabajo del área que tenía a su cargo.

Todo el personal de la empresa contribuyó al mejoramiento en cuanto al producto terminado, el clima organizacional, los procesos operativos y administrativos… fue una excelente oportunidad para todos en la aplicación de los conocimientos y experiencias, la generación de una sinergia que repercutió en la salud de la empresa, así como en la satisfacción de cada uno de los integrantes.

Circuitos Mexicanos de Nogales (CIMEX), dio un salto cuántico en su crecimiento y expansión (en apertura de plantas, cantidad de colaboradores, variedad en los tipos de arneses…) tanto en el estado de Sonora (Nogales, Ciudad Obregón) como en Colima, hacia la década de los 90 cuando también sus productos incluían la industria automotriz mexicana (Chrysler: Sirrus, Stratus…). Este grupo empresarial cerró sus puertas en 2001.

En Circuitos Mexicanos de Nogales nada era perfecto… y por eso valió la pena.

Imagen: https://www.google.com/search?q=arneses+automotrices&sca